Именно с этим связаны возрастающие расходы на ИТ как на необходимое условие конкурентоспособности. Фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, но и интеллектуальный капитал, включающий человеческий, структурный и клиентский капитал.
Экономический успех предприятия больше не может быть достигнут за счет наращивания объемов выпуска одних и тех же товаров и услуг. Для того, чтобы хотя бы оставаться на плаву, необходимо непрерывно изыскивать новые пути создания новой стоимости. Сегодня конкурентное преимущество создается не столько за счет удешевления производства, сколько за счёт производства исключительных продуктов (услуг), за счёт способности предприятия генерировать инновационные потоки своей продукции. Это требует подчас огромных затрат. Если компании удается предложить на рынке такого рода исключительный продукт, то она становится своего рода временным монополистом, получающим сверхприбыль, которая окупает все затраты и позволяет захватить рыночную нишу. Цель организаций в новой экономике — создание инновационной стоимости и получение за счет этого статуса временной монополии. Предприятия, создающие умеренную (основанную на копировании чужих идей) и отрицательную (занимающиеся производством традиционных товаров и услуг) инновационную стоимость, жестко вытесняются с рынка.
Непосредственным инструментом создания инновационной стоимости является наращивание интеллектуального капитала компании. За последние 20 лет существенно расширился разрыв между стоимостью предприятий, зафиксированной в их балансовых отчетах, и оценкой этой стоимости со стороны инвесторов. В балансовой отчетности среднестатистической американской компании не находило отражения около 40% ее рыночной стоимости Фактической основой рыночной оценки компаний становятся не только материальные факторы, но и интеллектуальный капитал, который включает человеческий, структурный и клиентский капитал. И если первый неотчуждаем от его носителя — работника, то структурный и клиентский капитал, напротив, становится важнейшим стратегическим ресурсом компании. При этом к процессу наращивания и структурного, и клиентского капитала имеют непосредственное отношение информационные технологии.
Структурный капитал — это способность фирмы управлять своей организационной структурой, приспосабливаясь к меняющейся конъюнктуре рынка и одновременно изменяя ее в выгодном для фирмы направлении. В условиях современных рынках структурный капитал предприятий связывается с принципиально иной формой взаимосвязи компонентов производственно-технологического процесса, нежели в условиях массовых индустриальных рынков.
Во-первых, в условиях высокодинамичной конкурентной экономики, предприятия всё чаще обращаются к идее выноса за свои пределы «центров затрат» и концентрации усилий на «центрах прибыли» — профильных бизнес-процессах. Передача же внешним специалистам организации вспомогательных бизнес-процессов, позволяет и их сделать высокотехнологичными, соответствующими последним веяниям времени. В мировой практике сокращение числа направлений, которое предприятие стремится контролировать, является тенденцией уже по крайней мере 20-30 лет. Так, в США среднестатистическая компания имеет стандартный отраслевой индекс (Standard Industry Code) = 2. За последние четверть века он снизился в 2 раза. Это означает, что за это время среднестатистическое американское предприятие сбросило вес вдвое, передав половину своих бизнес-процессов на аутсорсинг. Компании встают на путь «отшлифовывания» ключевых видов деятельности. Характеристика времени — отточенный и узкоспециализированный бизнес. Но это повышает требования к мониторингу, информационной увязки отданных на аутсорсинг процессов.
Во-вторых, успешность рыночной адаптации предприятия зависит от того, насколько эффективно предприятие может управлять своей внутренней структурой. Конкурентная среда современной экономики непрерывно меняется под воздействием инноваций. Высокие и неожиданные темпы ее изменений усложняют условия, при которых фирма может добиться успеха.
До сих пор можно было отчетливо выделить две конкурирующих управленческих парадигмы: фордизм и тойотизм. В начале XX века возник, и стал основой управления производством фордизм, тип организации производства, в котором доминировали т.н. крупномасштабные (КМ) технологии. КМ-технологии позволяли обеспечить массовое производство однотипной продукции и, тем самым, осуществлять экономию от масштаба (economies of scale). Производство было основано на стандартизации и алгоритмизации действий работника, а управление сводилось к рационализации трудовых движений. Такой способ организации производства был «прозрачен» и не требовал сложных систем управления. Однако эффективен он оставался до тех пор, пока существовал «стандартизированный» потребитель, пока рынок характеризовался стабильными, выравненными и унифицированными потребности населения. До середины XX века это условие идеально выполнялось — доминировало массовое потребление. В СССР этот тип организации производства практиковался повсеместно вплоть до 90-х гг. XX века.
С середины 1950-х гг. рынки начали претерпевать определенные изменения КМ-технологии создали так называемый насыщенный рынок, на котором массовое потребление уступило место индивидуализированному. Этот тип рынков требовал производства, рассчитанного на удовлетворение гетерогенных и быстро меняющихся потребительских предпочтений. Соответствующая изменившимся условиям система организации производства воплотилась в концепции, известной как тойотизм, основанный на переходе к сетевым структурам производства.
В основе тойотизма лежала система т.н. «бережливого производства» (leanmanufacturing), где принцип экономии от масштаба был заменен принципом гибкого производства и экономией на разнообразии (economies of scope). Цель гибкого производства состояла не в способности наращивания выпуска однотипной продукции, но в приспособленности к выпуску мелких и средних серий уникальных продуктов, рассчитанных на индивидуализированного потребителя, под фактический (а не прогнозируемый) спрос. Таким образом, новая система организации была ориентирована на сокращение цикла выполнения заказа, минимизацию складских остатков и излишков готовой продукции.
Сравнение традиционной и постиндустриальной структуры организации и управления
| Характеристики предприятия | Структура предприятия |
| Иерархическая | Гибкая (сетевая) |
| Технология | Крупномасштабные (КМ) технологии. Массовое производство однотипной продукции. Экономия от масштаба (economies of scale). Ориентация на прогнозируемый спрос. | Гибкие (дисперсные) технологии. Выпуск малых и средних серий уникальных продуктов. Экономия на разнообразии (economies of scope). Ориентация на фактический спрос. |
| Структура и координация | Формализованное бюрократическое руководство.
Строгая соподчиненность подразделений.
Доминирование утилитарных и административных форм принуждения. | Управление на основе открытых контактов, партнерстве, нормах взаимности.
Взаимозависимость подразделений (партнеров).
Доминирование утилитарных и символических форм принуждения. |
| Размер | Крупное вертикально интегрированное предприятие | Сеть малых и средних специализированных фирм |
| Целевая рыночная ниша | Стабильные рынки массового потребления | Высокодинамичные рынки индивидуализированного потребления |
Поскольку гибкое производство ориентировано не на прогноз состояния рынка, а на реальные информационные потоки, реализация его предельных возможностей требует обеспечения максимальной коррелятивности между потоками данных и бизнес-процессами предприятия. Это означает, что гибкое производство оказывается чрезвычайно чувствительным к точности и скорости обработки поступающей информации. Для этого нужна система операции с данными, способная быстро рассчитать количество сырья и материалов, для удовлетворения собранных заказов, предоставить возможности сценарного анализа альтернатив производственных решений. Поэтому ключевым моментом развития предприятий в современных экономиках является информационное обеспечение внутренних бизнес-процессов, взаимодействий предприятия с поставщиками, то есть — внедрение современных систем комплексного управления предприятием — ERP-систем и систем управления цепочками поставок SCM. Вместо индивидуальных автономных систем управления в рамках отдельных организаций на передний план выходят системы, управляющие межкорпоративными связями, способные отслеживать стандартизировать действия агентов по всей цепи взаимодействий. Это ведет к значительному снижению транзакционных издержек и повышению гибкости предприятия.
Таким образом, в условиях гибкого производства, построенного на активном сетевом взаимодействии в нестабильной внешней среде, взаимодействие структурных подразделений предприятия и их координация все менее могут быть обеспечены традиционными средствами. Именно с этим связаны возрастающие расходы фирм на информационные технологии, которые становятся необходимым условием конкурентоспособности.
Индивидуализация спроса, его динамизм, создает для предприятий необходимость наращивания также еще одной формы капитала — клиентского. Клиентский капитал организации — её способность обеспечить принцип положительной обратной связи с потребителем. Как подмечают Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, «потенциальные покупатели и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах, стратегиях и организациях, которые бы находили отклик в их душах… У людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии. Это то, чего промышленность пока не понимает». Иначе говоря, компаниям сегодня необходима способность обрабатывать в реальном времени эмоциональные и культурные потребности людей, извлекать так называемый «экономический эффект задушевности» (economies of soul).
Это и предполагает задействование клиентского капитала компании — смещение акцентов с производства обычных товаров и услуг на производство сложных социальных комплексов «продукт + потребитель + предпочтения», максимальное вовлечение потребителя в процесс создания продукта, обеспечение возможности улавливать индивидуализированные вкусы клиентов, и немедленно воплощать их в продукции. Сегодня понятно, что данная задача неразрешима без привлечения информационных технологий, без создания специализированных баз данных клиентов, без систем мониторинга и обработки информации в реальном времени о состоянии рынка, без обеспечения мгновенной обратной связи с потребителем. Поэтому ядром клиентского капитала компании становится не просто стратегия работы с клиентом, но и ее информационное обеспечение, реализуемое сегодня в форме CRM-систем.
вернуться
